Recueilli par Alexandre MINAEV, Senior Manager Cost House France
Eléments clés*
Swiss Life : groupe parmi les leaders sur le marché européen de la retraite et de la prévoyance, chiffre d’affaires 5 milliards d’euros, 2200 collaborateurs, 350 conseillers commerciaux
Direction informatique : 350 personnes, 40-60M€, ratio run/build 60%/40%
Utilisation modèle IT : une vingtaine d'indicateurs économiques de la DSI (dont ceux suivis par les comités de la Gouvernance du RUN), participation au benchmark basés sur le référentiel CIGREF animé par Cost House (>100 indicateurs, données historiques depuis 2010)
Fréquence de mise à jour : valorisations mensuelles (réalisé, re-prévisions mensuelles, budget, multiples simulations des impacts N+1 du build sur le run)
Charges d’administration : 1 journée par mois
Valorisation du modèle de costing dans la solution Valoptia.ABC
Pourquoi avoir mis en place un modèle économique IT? Qu’est-ce que le modèle vous a apporté ?
Nada Abou-Naccoul : Nous voulions pouvoir piloter les coûts sur la base d’un référentiel décorrélé de l’organisation de la DSI et cesser de faire des études ad hoc. Les résultats du modèle économique permettent par exemple de réaliser simplement des arbitrages « make or buy » dans nos choix de solutions applicatives (ex. coût interne d’un portail client), mais également de benchmarker la performance des activités internes (ex. coût unitaire d’un ticket d’incident niveau 2). Le modèle impose une certaine rigueur : 100% des coûts DSI sont passés au « tamis », rien n’est laissé de côté.
Depuis 2014, tous les indicateurs économiques sont issus de notre modèle de coûts. Début 2016, nous avons mis en place des comités mensuels de la « Gouvernance du RUN » déclinés par thèmes (organisation et alignement stratégique, pilotage et optimisation, gestion quotidienne). Le langage commun de « coûts des applications connues par les métiers » a amélioré le dialogue avec les directions utilisatrices. Partager avec les directions utilisatrices les coûts des applications a permis d’améliorer le dialogue avec ces dernières.
Les applications sont regroupées en « patrimoines », eux-mêmes gérés par les membres du Comex.
Avant la mise en place du modèle, les membres de la DSI passaient du temps à faire leurs propres calculs de coûts et à construire leurs propres rapports. Au-delà de l’énergie dépensée par l’équipe sur ces sujets, ces calculs ne prenaient pas en compte les coûts indirects, ce qui décrédibilisait la démarche car le total ne correspondait pas à la référence comptable …
Nous maîtrisions déjà le portefeuille projets et notre principale motivation était surtout de comprendre et de suivre les coûts des services récurrents.
Enfin, le modèle nous permet de participer au benchmark Cost House, regroupant bon nombre des DSI qui utilisent le référentiel du CIGREF.
Nous maîtrisions déjà le portefeuille projets et la motivation initiale était surtout de comprendre et de suivre les coûts des services récurrents. Le modèle contenant l'ensemble des coûts, nous avons également bénéficié de rapports cohérents et complets concernant les coûts RUN + BUILD.
Enfin, le modèle nous permet de participer au benchmark Cost House, regroupant bon nombre des DSI qui utilisent le référentiel du CIGREF.
Pourquoi avoir fait mettre en œuvre un modèle économique alors que plusieurs vues de la comptabilité analytique existaient déjà ?
Nada Abou-Naccoul : Les vues de la comptabilité analytique des coûts par nature (masse salariale, prestataires, matériel, licences …), par centres de coûts (vision organisationnelle : études, opérations …), par fournisseurs ont toutes leurs intérêts et nous les utilisons toujours dans les rapports et analyses.
Cependant, toutes ces vues ne sont pas parlantes pour les directions métiers. En effet, celles-ci préfèrent connaître le coût complet d’une application métier (plutôt que les taux journaliers des prestataires ou le coût d’achat d’une baie de stockage) et cela de façon stable dans le temps (le modèle économique est « imperméable » aux changements d’organisation ou de fournisseur, on appelle toujours « un chat un chat »).
Comment s’est déroulé le projet ?
Nada Abou-Naccoul : En 2013, nous voulions disposer d’une première version rapide basée sur la méthode ABC (activity-based costing). Pour définir le modèle d’activité et leurs inducteurs nous avions tout simplement pris les activités du référentiel économique des coûts informatiques publié par le CIGREF.
Pour définir les services récurrents applicatifs du modèle, nous avons agrégé dans la première version certaines applications en services, regroupés à leur tour en patrimoines applicatifs. La définition des services bureautiques a constitué la partie la plus simple du projet : PC, portables, téléphones …
Notre modèle a été construit et valorisé en 3 mois, et ce pendant la période estivale ! Un temps record selon les experts de Cost House et leur centaine de REX.
Quel effort d’administration nécessite le modèle ?
Nada Abou-Naccoul : Aujourd’hui la mise à jour du modèle prend 1 journée par mois d’un agent de maitrise. Enfin, la valorisation à proprement parler dans l’outil Valoptia.ABC que nous utilisons ne prend que quelques minutes. Cette vitesse d’exécution repose en amont sur un contrôle de cohérence des sources économiques (dépenses en euros, saisies des jours des temps passés) et techniques (inducteurs des coûts indirects issus de la CMDB, des tickets incidents et demandes...). La production des rapports est également outillée.
Nous avons acquis cette maîtrise et cette performance de manière itérative, les premières valorisations étaient évidemment moins fluides. C'est par un travail sur l’industrialisation du modèle que tous les systèmes financiers et techniques en amont partagent désormais les mêmes référentiels des activités et des services du modèle.
Quel conseil pour les DSI qui cherchent à améliorer le pilotage économique de leur DSI ?
Nada Abou-Naccoul : Avoir un modèle économique IT solide est indispensable selon moi pour piloterla performance de sa DSI assurer une Gouvernance du RUN efficace (activités opérationnelles et des coûts des applications métiers ; multiples vues : réalisé, ré-prévisions mensuelles, budget, simulations des impacts N+1 build sur le run). Le modèle améliore le dialogue avec les directions utilisatrices grâce à une vision stable et cohérente dans le temps car le modèle ne s’appuie pas sur l’organisation… qui change régulièrement.
Il est pertinent de s’appuyer sur un référentiel du métier existant, en l’occurrence, nous conseillons celui publié par le CIGREF. Il vaut mieux aller vite pour la première version (qui de facto sera imparfaite), puis améliorer les versions ultérieures.
Il est indispensable d’industrialiser le modèle (c’est-à-dire aligner le suivi des référentiels des activités et des services du modèle dans les outils opérationnels) et outiller les calculs (équipe DSI utilise la solution Valoptia ABC). A défaut, l’effort de mise à jour sera trop lourd et un modèle non valorisé régulièrement sera abandonné.
Piloter ne consiste pas à regarder le tableau de bord 1 fois par an.
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